La coordinación de esfuerzos es el punto débil del #socialbusiness

Viendo el concepto tal cual, el paradigma de la empresa tradicional podría considerarse un entorno controlado, en contraposición al social business que hay quien lo puede entender como una estructura abierta de difícil control. En esta contraposición de enfoques, y con afán de superar aquellos puntos negros que puedan desincentivar, sí pienso que deberíamos reconocer que el social business tiene una debilidad en la coordinación de los esfuerzos para lograr un objetivo común. La solución viene de la mano de un nuevo liderazgo

Si contemplamos un posible diseño de una estructura operativa del social business, (esta en concreto ha sido elaborada por Dion Hinchcliffe), se puede ver a simple vista que lo difícil es gestionar el volumen de información que se genera para detallar qué es relevante y qué no lo es para el negocio. Pero en mi opinión lo realmente complicado es involucrar a las personas

Business_Relevancy

Una de las claves que distinguen la forma de operar del social business es justamente el gran volumen de información que procede desde diferentes frentes y la dificultad que implica el análisis y la valoración de todos esos datos. Tras la información descubrimos el protagonismo de más actores participativos, si lo comparamos con las jerarquías piramidales de las empresas tradicionales. Hinchcliffe lo especifica en este segundo dibujo que tiene básicamente dos frentes: el social media hacia el exterior (media circunferencia superior) y la intranet hacia el interior (la media circunferencia inferior).

Social_Business_Framework

El factor determinante de los procesos con protagonismo distribuido es el liderazgo. Hablamos en este sentido de un liderazgo aglutinador que obviamente no impone ideas o líneas de actuación sino que las consensua. En la capacidad de implicar y consensuar es en la que resultan determinantes las habilidades del líder de escuchar y destacar aquello que vale dentro de los objetivos generales trazados y asumidos por la organización.

Puede parecer que cuando los esquemas de funcionamiento cuentan con menos agentes actuando, el día a día es mucho más eficiente, pero eso es un espejismo. Justamente el hecho de que la información se concentre en pocas manos, es lo que dificulta soberanamente la rapidez en las operaciones, mientras que si la información está localizada porque fluye con facilidad, los tiempos se acortan.

No se trata por tanto de que el problema sea la información, pues cuanto más mejor, el punto débil es más organizativo y fruto de un cambio de modelo en el que hay más gente participando. Coordinar esos esfuerzos colectivos es, pues, el gran escollo a superar. Bajo mi punto de vista, la solución se halla en la evolución que manifiesten las personas en los puestos de trabajo, tanto de los que tienen que aportar pues siempre han hecho lo que le han ordenado, como de los que están acostumbrados a ordenar y no pueden fácilmente desprenderse de un protagonismo que hasta ahora era absoluto.

 

 

 

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